Lorsque Stéphane Garneau s’est associé à Micro Logic en 2009, l’entreprise de Sainte-Foy revendait des solutions Apple. Puis, il s’en est porté acquéreur et en est devenu président, en 2012. Il a décidé de développer plusieurs pôles d’expertise pour faire croître la boîte. Aujourd’hui, elle continue de fournir des équipements informatiques et a développé une expertise en réseautique, en nuage intégré, en soutien technique et en services gérés. Lors d’une présentation au Big Bang, événement organisé par l’Association québécoise des technologies (AQT), il a raconté la croissance de son entreprise et les paris qu’il a tenus.

Aujourd’hui, Micro Logic fait partie du Top 10 des plus importants fournisseurs de solutions informatiques au Canada selon le Channel Daily News.

« Nous générions des bénéfices et je voyais la croissance, raconte Stéphane Garneau. Mais la croissance peut amener des problèmes, il faut embaucher de la main-d’œuvre, la former et l’outiller. Nous avons connu une croissance agréable de 5 millions $ à 100 millions $, et c’est là que j’ai commencé à avoir des nausées. Quand tu vends pour 175 millions $ et qu’il faut recommencer les années suivantes tout en faisant vivre 350 familles, il faut avoir des revenus récurrents. Nous nous sommes rendus là sans financement, à même nos bénéfices. »

Vers 2012-2014, Stéphane Garneau a commencé à stresser. Son entreprise vivait une crise de croissance qu’il n’avait pas vu venir et il a eu l’impression de frapper un mur. Or, lorsque les entreprises connaissent des crises de croissance et que l’équipe grandit, il devient plus difficile d’avoir une vision d’entreprise. « Je n’avais pas de modèle que je pouvais mettre à l’échelle, nous n’innovions pas et je ne créais pas le Québec Inc. J’ai ressenti un besoin grandissant de changer de modèle pour générer des revenus récurrents. » Il a donc eu l’idée de prendre tout ce que l’entreprise faisait et de transformer en abonnement, ce qu’elle faisait historiquement en s’installant chez les clients. Mais le jeu n’était plus du tout le même. En tombant dans le mode innovation, Micro Logic est devenu un fabricant de nuages grâce à sa panoplie de technologies déjà existantes.

« Mais cela demandait beaucoup de moyens et de connaissances, ajoute-t-il. À quoi cela sert-il d’offrir 800 fonctionnalités si le client n’en a pas besoin ? Pour un effet de marketing, on peut dire que nous jouons dans la cour des grands, Microsoft, Google et autres Amazon. Or, il est possible de rester une entreprise locale sans perdre sa souveraineté numérique. »

Au cours de cette évolution, Micro Logic a brûlé beaucoup d’argent sans financement, reconnaît son président. Il a acheté des serveurs et embauché beaucoup de gens, mais il aurait dû aller chercher du financement beaucoup plus tôt et, surtout, présenter aux financeurs son projet de croissance. « Je me suis quasiment mis à inventer un modèle d’affaires, confie-t-il. Je suis donc allé voir KPMG pour leur parler du marché de l’infonuagique. Plutôt que d’aller chez les clients pendant des mois, il fallait les amener sur notre cloud. » Et les clients ont commencé à arriver. Le passage ne fut pas sans épreuves, les clients voulant déverser tout ce qui touchait la sécurité et les données chez Micro Logic, ce qu’il a fallu gérer.

La deuxième erreur de Stéphane Garneau fut d’accepter trop de clients et de mal les sélectionner. « Il faut que la relation soit gagnant-gagnant et garder en tête qu’on doit scaler, avance-t-il. Et c’est là qu’on peut se positionner dans les grandes entreprises et les gouvernements. J’offrais des avantages, mais je ne possédais pas encore de crédibilité. Mais quand le gouvernement s’intéresse à toi, tu es dans la game. » Il fallait faire comprendre les avantages de conserver les données au Québec. Micro Logic n’a inventé aucune technologie, mais en a assemblé plusieurs et, maintenant, effectue de l’innovation.

L’entreprise n’a perdu que deux clients depuis son grand virage, dont un qui a fermé ses portes. Toutefois, Stéphane Garneau ne pense pas que les compagnies québécoises doivent se trouver en compétition avec les géants américains, mais plutôt avec les autres entreprises québécoises. Il donne l’exemple d’Alain Bouchard, qui a acheté la chaîne de dépanneurs Perrette, et qui se trouve aujourd’hui à la tête de Couche-Tard. Ce dernier a d’abord commencé par couper dans son inventaire et à mettre des produits maison sur ses tablettes. « Est-ce que Micro Logic demeure toujours un revendeur Apple ?, se questionne-t-il. Au départ, Amazon vendait des livres et, mécontent de son fournisseur infonuagique, l’entreprise de Jeff Bezos a lancé AWS. »

Stéphane Garneau évoque la loi de Pareto, expliquant qu’il ne veut pas que Micro Logic devienne un Walmart, mais reste un magasin spécialisé. Il a accepté qu’il devait aller chercher du financement, une idée qui ne l’avait pas effleuré auparavant. Or, en allant chercher du financement, on va aussi chercher de l’expertise.

« Un projet de 150 millions $ en croissance aurait été dur pour un revendeur Apple, note-t-il. Il faut prendre la place qui existe. Il y a deux ans, le gouvernement du Québec a senti les avantages d’avoir des partenaires cloud. Aujourd’hui, Microsoft demeure largement en tête, et nous somme deux à lui tenir tête : SWS et Micro Logic. Cette année, nous avons fait 26 millions $ alors que nous visions 20 millions $. Nous continuons à essayer de faire la conversion de nos clients vers l’abonnement. Le défi demeure de convaincre nos 300 clients – et bientôt 600 – à venir sur notre cloud. On est souvent notre propre compétiteur et on se met des bâtons dans les roues. »

La prochaine étape pour Micro Logic sera de convertir ses clients traditionnels à l’abonnement, effectuer des acquisitions et renforcer son modèle.

Article rédigé par Sophie Bernard (Lien Multimédia)