Associé principal chez McKinsey & Company, Vincent Bérubé se concentre sur les transformations à grande échelle induites par l’intelligence artificielle et les analyses avancées. Lors d’une conférence qu’il a présentée pendant Vision PDG, il s’est penché sur l’adaptation d’une culture d’entreprise moderne pour l’adoption transformative du numérique et de l’IA. D’emblée, il avance qu’il faut prendre un pas de recul et regarder ce que font les clients.

Lorsqu’il est venu à Vision PDG il y a cinq ans, l’intelligence artificielle en était à ses débuts et suscitait un gros battage médiatique. Mais pourquoi est-elle si intéressante ? D’abord, parce qu’elle réduit de façon exponentielle le coût de la prédiction.

« Nous sommes dans un changement de paradigme super important, note Vincent Bérubé. Lorsque l’on prend des décisions tous les jours, il faut de la prédiction et l’IA a pris le dessus. L’humain devient super créatif quand quelque chose devient très peu cher. Quand les gens se sont mis à réaliser que la prédiction n’était pas chère, ils se sont mis à l’utiliser. On n’a qu’à penser à la voiture intelligente. Et ce fut la même chose pour la traduction et la détection de la fraude. »

Il faut voir l’IA et la technologie comme une percée qui monte. Et il serait faux de penser que l’IA peut seulement servir à la science et à l’art. Il ne faut pas juste prendre la technologie, mais toute la machine. Les organisations ont réalisé qu’il ne suffit pas de posséder la technologie, l’entreprise doit elle-même évoluer de façon autonome. De grandes entreprises comme Google et Apple mettent en place des méthodes différentes de travailler. Certains ingrédients doivent être pris en compte : d’abord, la notion de séquencer et de faire moins, car, estime l’associé principal de McKinsey & Company, les entreprises en font trop ; ensuite la notion de démocratisation de la prise de décision ; et les talents.

« On assiste à une guerre aux talents qui devient complètement ridicule, note-t-il. On veut trouver les meilleurs éléments, mais il faut surtout trouver les compétences précises. On ne bâtit pas une équipe sur le nombre de sièges, mais sur la qualité. La notion de « talent-to-value » est une approche traditionnelle très hiérarchique, mais les gens commencent à se demander ce qui crée de la valeur. »

Selon le spécialiste, il ne faut pas uniquement déployer la technologie, mais plutôt réinventer le processus. Il voit cela comme un jeu de Lego dans lequel il faut jouer avec les blocs. Uber, avance-t-il, n’invente rien et va simplement chercher des solutions qui existent déjà et les combine pour créer de nouveaux produits.

Autre élément important à prendre en considération : l’adoption. Or, l’être humain n’aime pas le changement. Les utilisateurs ne veulent pas changer.

« Il s’est fait un gros rush quant à l’adoption des technologies, souligne Vincent Bérubé. Les entreprises se sont demandé comment elles pouvaient aider leurs clients à adopter les solutions de manière plus fluide. En fait, toutes les entreprises se demandent comment servir leurs clients dans le futur. Les clients sont en train de redéfinir la chaîne de valeur, qui est en train d’exploser. Aujourd’hui, les entreprises naissent et meurent plus rapidement. »

Amazon a parti le bal avec ses suggestions aux consommateurs (« si vous avez aimé telle chose, on vous recommande telle autre »). Uber est une entreprise de transport sans auto, Airbnb, une entreprise d’hébergement sans hôtel, Tesla ne vend pas de voiture, elle bâtit la machine pour construire des voitures, ce qui fait dire au conférencier qu’on utilise toujours les meilleures solutions.